Filippo Dal Fiore

Ed eccomi qui a riflettere, nuovamente, sul valore della competizione nei contesti economici. Questa volta lo faccio a partire da una vicenda molto pratica, che come sempre ho vissuto in prima persona e che questa volta riguarda niente meno che…la vendita di gelati!

Il mese di Giugno, si sa, invita a stare all’aria aperta, e cosa c’è di meglio da fare la sera che uscire a prendere un buon gelato artigianale? Negli ultimi tre giorni mi è capitato ben tre volte, cambiando gelateria ogni sera. Ho cominciato il tour dal gelataio sotto casa, frequentato nel quartiere anche e soprattutto come luogo di aggregazione per le famiglie. Rispetto all’alto standard a cui Padova ci ha ultimamente abituato, il gelato non mi sembra particolarmente buono: è identico a quello che lo stesso gelataio serviva già molti anni fa.

La prima settimana di corso si gettano le fondamenta. Il mio percorso di Sustainable Business, in realtà, non prevede molta teoria, perché ritengo che oggi più che mai occorra dare comprendere le cose dall’interno, empiricamente e scientificamente, prima ancora che interpretarle dall’esterno di maniera discrezionale.

Fisso però un punto di ancoraggio accademico alla mia trattazione, in una teoria che più di ogni altra risulta oggi determinante nel mondo dell’economia. Introduco gli studenti alla teoria cosiddetta della shareholder primacy, che afferma che gli interessi degli azionisti abbiano la priorità rispetto a quelli di tutti gli altri stakeholders (portatori di interesse) di un’impresa. Si assume che gli investitori siano i proprietari delle aziende e per questo motivo la gestione delle aziende debba essere orientata verso la generazione del massimo ritorno economico per loro, ovvero alla massimizzazione dei profitti o utili. Tra tutti gli obiettivi che un’azienda si potrebbe porre si eleva sopra gli altri quello del profitto. Non si tratta solo di crescere – la crescita si misura attraverso l’aumento dei volumi di venduto – ma di crescere massimizzando la differenza tra entrate e uscite.

E’ sabato e ho appena finito di leggere un paio di capitoli di “Winning” (Vincere) di Jach Welch. Sì, Jack Welch, l’uomo-emblema di un capitalismo che riesce a sorprendere tanto per la sua capacità di produrre risultati, quanto per la sua spietatezza. Due grandi argomentazioni dell’autore mi colpiscono: la prima riguarda la natura generosa della leadership, che prevede che il leader sia colui la cui gratificazione ultima arriva dal vedere soddisfatti i suoi collaboratori e followers; la seconda tocca invece il tema dell’agire delle imprese, che nel loro orientamento ad uno scopo ben definito sono chiamate a mantenere a bordo solamente le persone completamente allineate a tale scopo.

Le parole di Welch sono cariche di energia ed autenticità: si tratta di elementi di consapevolezza maturati attraverso tanti anni di esperienza “al fronte” in qualità di CEO della General Electric, impegnato sul dettaglio di ogni decisione e di ogni relazione. Welch viene tuttora criticato per uno stile che per quanto genuino è anche rude ed eccessivamente diretto, capace di umiliare persone e aziende. Per Welch il business è un gioco, in cui tutti sono chiamati a vincere, perché vincere, non perdere, è quello che gratifica gli esseri umani. Welch prospera negli ambienti ad alto tasso di testosterone e competizione, ed è campione di darwinismo sociale; crede che sia giusto e doveroso per il bene del mondo che i forti prevalgano sui deboli.

Oltre cinque anni sono passati da quando ho dato avvio alla mia collaborazione con Great Place To Work, una società di ricerca e consulenza che supporta le imprese a raccogliere le opinioni dei propri collaboratori per migliorare il clima e i rapporti interni. Questo lavoro, per molti versi inaspettato considerata la mia traiettoria professionale precedente, mi ha consentito di assumere un punto di vista privilegiato su molte dinamiche organizzative complicate e delicate. L’attività di ricerca per il corso in Economia Sostenibile mi ha quindi permesso di inserire le osservazioni dirette nel quadro più ampio di cambiamento in cui le aziende sono coinvolte.

In questo articolo rifletto sull’importanza di chiedersi chi prenda le decisioni e in che modo lo faccia. Se da un lato è sempre più diffusa la consapevolezza che occorra rendere le aziende più “partecipate” da tutti, dall’altra è più difficile rendersi conto di tutti i modi in cui una singola persona o poche persone riescano in qualche modo ad assumere e mantenere il potere, a volte di maniera sottile ma coercitiva. Quando ce ne rendiamo conto è spesso troppo tardi per cambiare, e ai collaboratori non resta che adeguarsi alle modalità emanate dal vertice o lasciare.

E’ arrivata l’ora della verifica conclusiva prevista per il mio corso di Sustainable Business. Anche quest’anno ho richiesto a ciascun studente la compilazione di un diario di bordo, fornendo loro una traccia strutturata per una riflessione da farsi passo dopo passo durante il percorso. In una specifica sezione chiedo loro di individuare i collegamenti tra il mio insegnamento e il resto del loro curriculum biennale in Economia delle Risorse e Sviluppo Sostenibile. L’esercizio non è scontato ne’ banale, anche considerato che la maggior parte degli altri insegnamenti sposano una prospettiva macro-economica e teorica. Il taglio del mio contributo è invece di natura applicata e micro-empirica, perché il mio interesse è quello di far luce sui comportamenti concreti delle singole imprese che fanno l’economia.